Achraf El Housni — Responsable Business Development, COPIMA – 33 ans
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Fondée en 1971, COPIMA est avant tout une entreprise de distribution de pièces de rechange qui s’est construite dans la durée, en accompagnant les évolutions du parc et des besoins du marché marocain. Historiquement positionnée sur la pièce moteur, l’entreprise a progressivement élargi son offre pour couvrir aujourd’hui l’ensemble des familles de pièces, aussi bien automobiles, agricoles qu’industrielles.
Le développement de l’activité d’importation à partir de la fin des années 80, avec un tournant structurant en 1989, a permis à COPIMA de bâtir un réseau solide à l’échelle nationale, en s’appuyant sur des partenaires industriels de premier plan et une base de revendeurs avec lesquels la relation s’est construite sur le long terme.
Cette histoire reste centrale. Elle repose sur une logique de proximité, de continuité et de respect de l’écosystème qui a porté la croissance de l’entreprise. Depuis les années 2000, COPIMA maintient une trajectoire de développement soutenue, avec une croissance régulière à deux chiffres.
Aujourd’hui, sans remettre en cause ses fondamentaux, l’entreprise fait évoluer son positionnement. La distribution reste le cœur du métier, mais s’inscrit désormais dans une réflexion plus large autour des solutions de mobilité. L’objectif n’est pas de rompre avec le modèle existant, mais de l’enrichir progressivement, en intégrant davantage de services et en accompagnant les transformations du secteur. Nous comptons actuellement 200 collaborateurs.
Quelles sont vos principales fonctions aujourd’hui ?
Aujourd’hui, mes fonctions s’articulent autour de trois axes principaux.
Le premier concerne la relation avec les fournisseurs et la lecture du marché. Mon rôle est de faire le lien entre les dynamiques internationales du secteur — qu’elles soient technologiques, industrielles ou commerciales — et les spécificités du marché marocain. Cela implique à la fois d’anticiper les évolutions et de défendre une lecture locale pertinente auprès de nos partenaires.
Le deuxième axe est lié au pilotage et au développement de l’entreprise. Dans un cadre familial, nous partageons les responsabilités avec mon frère, avec une répartition naturelle entre l’opérationnel et la projection. De mon côté, je suis particulièrement impliqué dans la structuration des processus, notamment à travers le management de la qualité que nous avons renforcé ces dernières années, avec un objectif clair : rendre l’organisation plus lisible, plus robuste et capable d’absorber la croissance.
Enfin, j’interviens sur des fonctions transverses qui sont au cœur de la performance du modèle : le développement commercial en lien étroit avec les achats, l’optimisation des flux d’importation et d’approvisionnement, ainsi que la dimension humaine. Sur ce dernier point, l’enjeu est d’aligner les équipes avec les transformations engagées, pour que la technologie et les outils viennent renforcer les compétences, et non les contraindre.
Depuis quand êtes-vous dans l’entreprise et quel a été votre parcours ?
J’ai rejoint l’entreprise en décembre 2013, à l’issue de mon parcours académique.
Celui-ci a été volontairement construit dans des environnements différents. Après un début de scolarité en système bilingue, j’ai poursuivi dans le système français avec l’obtention d’un baccalauréat français, avant d’intégrer une université anglo-saxonne à Al Akhawayn à Ifrane, où j’ai suivi un cursus en finance avec une spécialisation en marketing. Ce passage par des systèmes éducatifs variés m’a permis de développer une certaine capacité d’adaptation et une ouverture sur différentes façons d’aborder les problématiques.
En parallèle, j’ai cherché à me confronter au terrain le plus tôt possible, notamment à travers des expériences à l’étranger, pour sortir du cadre purement académique et comprendre des environnements professionnels différents.
Avec le recul, je considère que le rôle du parcours académique est avant tout de structurer une manière de penser et d’apprendre. La véritable formation commence ensuite sur le terrain. C’est au contact du métier, des équipes et des réalités opérationnelles que l’on construit ses repères et sa capacité à prendre des décisions.
Depuis mon arrivée, mon parcours s’inscrit donc dans une logique d’apprentissage continu, directement ancrée dans les enjeux de l’entreprise et de son évolution.
Avez-vous été immergé très tôt dans l’entreprise (jobs d’été, etc.) ?
Oui, très tôt, mais plus par exposition que par contrainte.
Nous avons grandi dans un environnement où le travail faisait partie du quotidien. Il n’y avait pas d’obligation formelle, ni de rôle imposé, mais une présence régulière dans l’entreprise, notamment pendant les périodes de vacances. L’objectif n’était pas de nous faire travailler au sens strict, mais de nous familiariser avec un environnement, des échanges, une culture.
Avec le recul, cette approche a été déterminante. Elle permet d’apprendre sans pression, simplement en observant. On s’imprègne des comportements, des relations humaines, des responsabilités, souvent de manière inconsciente.
Cette immersion progressive a facilité ensuite l’intégration opérationnelle. Le cadre n’était pas nouveau, les codes étaient déjà assimilés.
C’est une forme de transmission différente, plus naturelle, qui laisse le temps de construire sa propre relation au travail, tout en restant connecté à l’entreprise.
Avez-vous toujours voulu rejoindre l’entreprise familiale ?
Je ne dirais pas que c’était un choix formulé très tôt de manière consciente. C’est plutôt une évolution naturelle.
En ayant été exposé dès le plus jeune âge à l’entreprise, on développe progressivement une forme de familiarité, puis un sentiment de responsabilité. Sans contrainte, mais avec une présence constante, l’environnement devient évident, presque intuitif.
Avec le recul, ce n’est pas tant une décision tranchée qu’une continuité. L’entreprise fait partie du cadre dans lequel on grandit, et à un moment donné, la question n’est plus vraiment « est-ce que je rejoins ? », mais plutôt « comment est-ce que je m’inscris dedans ? »
Ce qui est intéressant, en revanche, c’est que cette continuité s’accompagne d’un vrai défi. Rejoindre une structure existante, avec son histoire et ses équilibres, implique de trouver sa place, d’apporter sa contribution et, progressivement, de la faire évoluer sans la dénaturer.
C’est là que la démarche devient personnelle.
Est-ce un choix de tradition ou une envie personnelle ?
Je pense que la réponse ne se limite ni à la tradition, ni à une envie au sens strict.
L’envie, par nature, est évolutive. Elle dépend du contexte, des expériences et peut varier dans le temps. À l’inverse, ce qui me semble plus structurant, c’est le sens de responsabilité.
Dans mon cas, il s’est installé progressivement, presque naturellement. Il ne s’agit pas d’une contrainte, mais d’une forme d’engagement vis-à-vis d’une histoire, d’un environnement et des personnes qui ont contribué à construire l’entreprise.
L’envie, elle, vient ensuite. Elle se construit dans l’action, dans la compréhension du métier et dans la capacité à se projeter. C’est en s’impliquant que l’on développe une véritable adhésion.
Au final, il s’agit moins de choisir entre tradition et envie que de trouver un équilibre entre les deux : s’inscrire dans une continuité, tout en construisant progressivement une démarche personnelle.
Quelles études avez-vous suivies ? Étaient-elles orientées vers ce projet ?
Mes études (finance et marketing) n’étaient pas orientées directement vers un projet précis dans l’entreprise.
J’ai suivi un cursus en finance avec une spécialisation en marketing, dans un environnement anglo-saxon. Ce parcours m’a apporté des bases solides, mais surtout une manière de structurer la réflexion et d’aborder les problématiques.
Avec le recul, je pense que les études ne déterminent pas un métier en tant que tel. Les environnements évoluent trop vite pour cela. En revanche, elles jouent un rôle essentiel dans le développement de compétences transverses : analyser une situation, identifier un problème, le synthétiser et le communiquer efficacement.
Ce sont ces mécanismes qui font la différence, bien plus que le contenu lui-même. Preuve en est qu’on ne fait plus la finance et le marketing de la même façon qu’on le faisait il y a dix ans.
Dans un secteur comme le nôtre, où les transformations sont permanentes, la capacité d’adaptation devient centrale. Les outils changent, les modèles évoluent, mais la manière de penser et d’apprendre reste le véritable socle.
Qu’est-ce que vous aimez le plus dans votre métier ?
Ce que j’apprécie le plus, c’est la dimension humaine du métier.
La technologie a considérablement simplifié une partie des opérations, mais elle a aussi déplacé la complexité. Aujourd’hui, les vrais enjeux ne sont plus uniquement techniques ou transactionnels, ils sont liés à la compréhension des personnes, des organisations et des contextes dans lesquels elles évoluent.
Chaque situation a ses propres équilibres : une culture, des contraintes, des objectifs parfois implicites. Le rôle consiste à les identifier, à comprendre les points de blocage et à trouver la bonne manière d’y répondre.
Cela passe nécessairement par l’échange, l’écoute et la capacité à adapter son approche.
C’est cette lecture fine des situations humaines, combinée à des problématiques concrètes de terrain, qui rend le métier à la fois exigeant et intéressant.
Comment définissez-vous le manager d’aujourd’hui ?
Le manager d’aujourd’hui n’est plus seulement celui qui donne des directives. C’est celui qui crée les conditions de performance.
Cela passe d’abord par une écoute réelle des équipes, pour comprendre les besoins, les contraintes et les leviers propres à chacun. L’enjeu est ensuite d’aligner les compétences avec les responsabilités, en mettant les bonnes personnes au bon endroit, avec un cadre clair.
Mais cela ne suffit pas. Le rôle du manager est aussi d’accompagner la progression. Il doit structurer, donner de la visibilité, fixer des standards, tout en laissant suffisamment d’autonomie pour que les équipes puissent s’approprier leur travail et le faire évoluer.
Aujourd’hui, manager, c’est donc trouver cet équilibre entre exigence et responsabilisation. Donner les moyens, poser un cadre, et permettre aux équipes de se développer au-delà de l’exécution.
Quelle différence avec les générations précédentes ?
Je parlerais moins de rupture que de continuité.
Les générations précédentes ont construit l’entreprise dans un contexte donné, avec les outils, les contraintes et le niveau d’information de leur époque. Avec le recul, on réalise surtout leur capacité à optimiser dans un environnement beaucoup plus limité que celui que nous connaissons aujourd’hui.
Cette expérience reste irremplaçable. Elle apporte du recul, du discernement et une compréhension fine du métier que les outils actuels ne peuvent pas remplacer.
La différence se situe davantage dans le contexte que dans les principes. Aujourd’hui, nous évoluons dans un environnement beaucoup plus rapide, avec davantage d’informations, d’outils et de choix. Le défi n’est plus d’accéder à l’information, mais de lui donner du sens et de savoir faire les bons arbitrages.
Dans ce cadre, notre rôle est de prolonger ce qui a été construit, tout en l’adaptant. Les fondamentaux restent les mêmes — exigence, engagement, proximité — mais les leviers évoluent.
Chaque génération, finalement, cherche à faire la même chose : construire et donner du sens à ce qu’elle fait, avec les moyens de son époque.
Quels conseils de vos aînés vous marquent le plus ?
Le conseil qui m’a le plus marqué, c’est sans doute l’importance de l’humilité.
Prendre le temps de comprendre avant d’agir. Comprendre les personnes, leur logique, leur parcours, mais aussi l’histoire dans laquelle on s’inscrit. Rien ne se construit sur une page blanche.
On a souvent tendance à penser que chaque génération arrive avec des idées nouvelles. En réalité, beaucoup de réponses existent déjà, sous une forme ou une autre. L’enjeu est surtout de savoir les reconnaître, les adapter et les faire évoluer. Un dicton m’a marqué : « Les nouvelles idées viennent souvent des anciens livres. »
C’est cette capacité à s’inscrire dans une continuité, tout en apportant sa propre contribution, qui fait la différence.
En résumé, ne pas chercher à aller plus vite à tout prix, mais à avancer avec justesse.
Quelle a été votre décision la plus difficile ?
Je ne dirais pas qu’il y a eu une seule décision particulièrement difficile, mais plutôt une difficulté constante.
Pour une entreprise comme la nôtre, le vrai enjeu est de réussir à accompagner la croissance sans perdre ce qui fait son identité. Structurer, organiser, faire évoluer les processus… tout en conservant la proximité, la réactivité et la dimension humaine.
C’est un équilibre délicat. Trop de structure peut rigidifier l’organisation, mais pas assez peut freiner son développement.
Les décisions les plus sensibles se situent souvent à ce niveau : faire évoluer l’entreprise sans la dénaturer.
C’est une réflexion continue, plus qu’un moment isolé.
Avez-vous connu des échecs ? Comment les avez-vous gérés ?
Oui, bien sûr. Mais je préfère parler d’erreurs d’appréciation que d’échecs au sens définitif.
Dans notre métier, elles sont souvent liées à des décisions prises trop rapidement ou à une mauvaise lecture d’une situation : évaluer un partenaire, mal anticiper une relation fournisseur, ou ne pas aligner correctement les attentes entre les deux parties.
Ces situations font partie du jeu. Elles sont même nécessaires, à condition d’en tirer des enseignements clairs.
La manière de les gérer est essentielle. Avec le temps, j’ai appris à prendre du recul, à ne pas réagir à chaud et à analyser les situations de manière plus objective. L’objectif n’est pas de juger si une décision était « bonne » ou « mauvaise » sur le moment, mais de comprendre pourquoi elle a été prise et ce qu’elle révèle.
Ce qui compte, au final, c’est la capacité à ajuster rapidement, à maintenir la relation quand c’est possible et à éviter de reproduire les mêmes erreurs.
C’est cette logique d’apprentissage continu qui permet d’avancer.
Être jeune dirigeant change-t-il votre relation avec équipes, clients ou fournisseurs ?
Pas fondamentalement.
Le rôle de dirigeant reste un métier qui repose avant tout sur la compétence, la cohérence et la capacité à créer de la confiance. En revanche, le fait d’être plus jeune peut rendre cette légitimité moins immédiate.
Elle ne s’impose pas, elle se construit dans le temps, à travers les interactions avec les équipes, les clients et les fournisseurs. Chaque échange devient une forme d’évaluation.
Dans ce contexte, l’enjeu est d’être juste dans sa posture, constant dans ses décisions et aligné dans ses engagements. C’est cette cohérence qui permet progressivement d’asseoir sa crédibilité.
Finalement, ce n’est pas le statut qui définit la relation, mais la qualité des interactions que l’on construit au quotidien.
Parce que finalement, un dirigeant, ce n’est pas forcément celui qui a voulu diriger, mais c’est celui qui l’a mérité au fur et à mesure du temps. C’est lui qui est le plus méritant. Donc, c’est plutôt le contraire : on n’est pas dirigeant et on voit comment ça impacte la relation avec les équipes, les clients et les fournisseurs ; c’est parce qu’on entretient les bonnes relations avec les équipes, les clients et les fournisseurs, chacun avec la bonne façon et la bonne approche, qu’on peut mériter sa position de dirigeant. La légitimité se construit, elle ne se décrète pas.
Les nouvelles technologies ont-elles facilité votre place aujourd’hui ?
Oui, indéniablement. Les nouvelles technologies, et notamment l’intelligence artificielle, ont fortement facilité l’accès à l’information, la rapidité d’exécution et la prise de décision.
Mais paradoxalement, elles rendent aussi le rôle plus exigeant.
L’abondance d’outils et d’informations impose aujourd’hui une plus grande discipline dans la réflexion. Le risque n’est plus de manquer de données, mais de perdre en profondeur d’analyse ou de se laisser guider par les outils eux-mêmes.
Le rôle du dirigeant devient alors de garder la maîtrise du cadre : prendre le temps de structurer sa réflexion, poser les bonnes questions, puis utiliser les technologies comme des accélérateurs.
Autrement dit, les outils doivent rester au service de la décision, et non l’inverse.
Dans un environnement très sollicité, la capacité à se recentrer, à prioriser et à réfléchir en profondeur devient en même temps un véritable challenge, mais aussi un réel avantage.
Vos compétences complètent-elles celles des générations précédentes ?
Oui, c’est une complémentarité naturelle.
Les générations précédentes ont l’expérience, le recul et une lecture très fine du terrain. De notre côté, nous apportons plus de structuration, d’outils et une approche différente des sujets.
L’enjeu n’est pas de faire mieux, mais de faire ensemble, en combinant les deux.
Sans ces technologies, seriez-vous à ce poste ?
Oui, mais probablement moins efficace.
Les technologies sont des leviers puissants, elles permettent d’aller plus vite et de mieux structurer certaines décisions. Mais elles ne remplacent ni le jugement, ni l’expérience, ni la capacité à prendre du recul — en tous cas pas encore (« rires »).
Le vrai enjeu est de ne pas en dépendre. Un dirigeant doit les utiliser comme des outils, sans se laisser guider par elles.
Quelle est votre vision de l’avenir du secteur ?
Le secteur va continuer à évoluer vers plus de service et de proximité.
La distribution seule ne suffit plus. Il faudra être capable d’accompagner le client dans la compréhension, l’entretien et la réparation, dans un environnement de plus en plus technique.
La technologie jouera un rôle clé, à condition d’être bien intégrée. L’enjeu sera de simplifier, pas de complexifier, et de rendre ces évolutions accessibles aux professionnels comme aux utilisateurs finaux.
Enfin, il y a un point essentiel : préserver l’accès à l’information et à la réparation. Dans un contexte de plus en plus fermé, il est important de maintenir la capacité à entretenir et réparer les véhicules, pour garantir le choix et l’indépendance de l’automobiliste.
Envisagez-vous des diversifications ?
Oui, mais toujours dans la continuité du métier.
Aujourd’hui, la diversification se fait surtout à l’intérieur de notre écosystème. Nous avons développé un premier axe autour du service, notamment avec DrivNest, pour nous rapprocher de la réparation et accompagner la professionnalisation des ateliers.
Le deuxième axe concerne les lubrifiants, un segment stratégique pour nous. Au-delà de l’automobile, les enjeux de lubrification et de refroidissement prennent de plus en plus d’importance dans d’autres secteurs, notamment industriels et technologiques.
L’idée n’est pas de se disperser, mais d’élargir notre rôle autour de la mobilité et de ses besoins, en restant cohérents avec notre cœur de métier.
Quels sont vos hobbies ?
La lecture et les documentaires occupent une place importante, avec une vraie curiosité pour la compréhension des sujets en profondeur.
En parallèle, le fitness et le renforcement musculaire font partie de mon quotidien. C’est un équilibre essentiel, autant pour la discipline que pour la clarté mentale.
Votre voiture préférée ?
C’est une question difficile, parce que mon regard évolue constamment.
Je suis surtout attiré par les voitures qui assument clairement leur positionnement. Une familiale, une sportive ou un véhicule de luxe, peu importe, à condition qu’il n’y ait pas de compromis inutile. J’apprécie les modèles qui vont au bout de leur logique, avec un groupe motopropulseur cohérent avec leur usage.
Aujourd’hui, je m’intéresse particulièrement aux technologies hybrides à prolongateur d’autonomie (range extender). C’est, à mon sens, une approche intelligente, surtout pour des marchés comme le nôtre, car elle permet de combiner efficacité, autonomie et durabilité mécanique.
Mais au-delà de la réflexion technique, la relation à la voiture reste personnelle. Dans une autre vie, ce serait sans doute une Vanquish des années 2000.
Dans la réalité, mon BMW X5 de 2014, avec ses 360.000 km, correspond parfaitement à mon quotidien et à mes priorités actuelles.
